追根溯源，新零售变革的大方向并没有错，在电商新业态的冲击下，传统大卖场必须变革门店业态以自救，但商超企业仿佛着了新零售的「魔道」，一味求新、跟风，很多新奇的服务和商品并非基于消费者的真实需求而推出。在一系列的业态创新之下，传统大卖场反而丢掉了过去在供应链、门店运营等方面积累的一些既有优势，到头来很多模式创新的门槛很低、不能夯实商业护城河，最终导致门店同质化、竞争高度内卷。
终于，一众零售企业在为新零售实验交了昂贵学费后，才明白业态变革必须回归零售本质，聚焦商品、服务和运营等方面不断深耕，真正脚踏实地、拥抱现实。高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售将从「渠道型零售商」转变为「商品力驱动的零售商」，更加重视商品力。但转型生长必将伴随疼痛。「大而全」的模式在供给相对匮乏、求大于供的时代非常受用，但今天的商品流通和供给明显呈现「供大于求」的趋势，消费的地理阻隔被打破、日常必需品的价格越来越透明，这对零售的业态创新提出更高要求。
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同时，传统零售体系下，由于零售渠道与消费者的互动很浅，消费需求很难及时传导至生产环节，导致供应商有生产惰性、零售商缺乏商品创新力，店的卖场布局、货架高度均有调整，特别是商品端淘汰约5000款同质化商品，在开业前引入全新的3000多款商品。门店重构目标很清晰，即增加商品的创新力和流动性、提升线下逛店的服务力和体验感，让客流重回实体店，重构店做出差异化商品。
发挥供应链优势、主抓商品创新，高鑫零售算是重回正轨了，但市场竞争正变得更激烈。当下，本土会员店在深耕供应链、创新商品的同时，还需兼顾会员运营、让消费者愿意买会员，而对战略级供应商的培养孵化、信任建立，乃至真正打造出独家供应的新特商品、建立全面规模优势之下的议价权，都还有相当长的道路要走。对商品独特性、价格优势的坚持，对市场规模的沉淀，最关键的是在不同的市场竞争环境和行业趋势下，零售商的核心战略有着本质差异。在本土的传统零售商和新零售玩家争相恐后发力线上化、大搞新零售实验时，老牌零售企业仍坚持零售本质不变。
