山姆的增长势头证明了一件事，中国“消费升级”的产业逻辑依然行得通。大量企业内卷价格战的本质，依然是创新不够、供给不足。以原来内资典型的永辉超市和被卖掉的大润发为例，传统大而全的超市SKU大而全，但又很分散。赚钱的核心模式并不是让企业和用户双赢，找到完美的供给和需求匹配，而是通过大量的陈列费、进场费等收入挣钱，这导致整个场景的消费意愿和能力减弱。本质依然是30年前的那套老旧业态打法。这种“人找货”的商业模式，正是被电商冲击烈的脆弱领域。
更值得传统势力紧张和恐惧的是，新兴势力们在高线城市磨完刀之后，开始徐徐推进扩张进入下沉市场，进入更广袤的：“10亿人市场”。这个市场是被认为应该“消费降级”的区域，但却正在成为中国消费的中流砥柱。低线城市的居民财富，比较少的受到楼市下跌和股市震荡的影响，消费增速反而好于高线城市。传统的、落后的、不以客户为中心的门店，面对的是依然萧条的零售场景，越来越难的企业客户，不断缩水的费用收入。
成都饰品货架2025新款式升级、精品货架陈列展示
创新的、升级的、以客户为中心的零售门店，会发现客流量越来越集中，在短视频时代的加持下，爆品爆款的开发势能非常强烈，形成流量中心，最终利好零售企业、产品商和消费者。总结“先进之处，大致上有3点——第一，采购中心制。所有的零售企业，本质是为顾客，挑选真正优质的商品，一个零售企业的核心灵魂一定是深耕行业的采购高手团队。第二，战略绑定制，以山姆为例，它会用几个亿的销售额为“诱饵”，迫使国内想合作的企业不断研发新品，提高创新投入，并且在保证品质的情况下还要有价格竞争力。
第三，全球网络优势。外资们可在全球范围内的享有选品优势，这一块是目前国内“胖东来们”还不具备的。但大家可以从胖东来目前的商业成功上发现，就算只做到第一点和第二点，也足够在省市区域造福一方。一老一新的产业差异，本质还是集中在“主动挖掘用户需求定制商品”和“被动收钱等待商品上架”的经营过程。零售企业不再仅仅是一个渠道，而是综合了上游的商品开发和数据利用，中游的客户服务和陈列展示以及终端的场景体验力，核心竞争力来自于企业对用户需求、商家能力的洞察力。
