如何实现卓越的生产管理,车间现场管理,企业培训课程,企业生产管理培训,正确的生产管理,生产车间现场管理,车间管理培训,生产管理培训,卓越的现场管理,生产现场管理培训,怎样才能管理好车间,车间现场管理,企业员工培训课程,如何管理员工,员工管理,班组长现场管理,如何当好班组长,班组长管理办法,班组长管理培训,主管管理培训
☆培训对象：车间班组长、车间主任、拉长、线长、生产主管、生产科长、设备管理人员、品质管理人员、生产经理。
☆课程背景：日本的制造企业之所以强大，是因为他们认真抓好了生产管理的基本要点，让我们的企业也回到制造的基本点，脚踏实地地做那些应该做的事情！
☆课程目的：本课程通过对5S改善、设备的保全、车间之间的协调、个别作业的改善、质量改善、缩短交货期、压缩库存、降低成本等管理的基本点进行分析，让我们掌握日本企业管理的根本之道。
☆课程大纲：
第一部份、运用和平管理追求企业应得的利润
一、对制造业的再认识：
1.对“生产”工作抱有信心；
2.求制造业的出发点“QCD”；
3.进一步提高工作效率；
4.面向顾客改变观念；
5.是否重视人的经营？
6.着眼瓶颈；
7.重新把工作过程当作一张白纸来进行规划；
8.积极、有效地利用信息技术。
二、彻底摒弃浪费、不合理和散乱：
1.进行一次总动员，找出车间里的问题；
2.杜绝4种浪费；
3.了解“消除不合理、混乱”的要点。
三、理解生产管理的全貌：
1.彻底实施工厂改善之基础的“5S”；
2.通过“目视管理”搞好工厂的预测；
3.通过接受订单的管理控制好工作的出入口；
4.通过配置和作业指示改善工序流程；
5.通过POP建设透明的工厂；
6.根据日程计划采取对策；
7.通过进度、在制品管理确保交货期；
8.通过质量管理消灭不良品；
9.通过成本管理降低成本；
10.从改善作业到改善工序；
11.通过材料采购、库存管理消灭欠缺品和库存过剩；
12.通过外协管理避免交货期延迟；
13.将目标指向用信息技术武装起来的自主协调的生产方式。
第二部份、使改善的利器—“5S”得到彻底的贯彻执行
一、重新认识“5S”：
1.再检查一下5S是否得到了很好的实施?
2.检查一下5S是否流于形式?
3.从总经理、厂长开始实施5S。
二、整理—摒弃无用的东西：
1.开始实施红牌战术工程；
2.准备红牌；制定红牌的基准；
3.给无用的物品贴上红牌；
4.把贴上红牌的物品提交给红牌裁决会议；
5.果断丢弃无用之物。
三、整顿—实施“目视管理”：
1.理解“目视管理”；
2.材料仓库的“目视管理”；
3.在制产品的“目视管理”；
4.工具的“目视管理”。
四、清扫—时刻车间干净：
1.车间的清扫；机器的清扫；
2.材料放置场地的清扫；
3.对眼睛不容易看到的场所进行清扫；
4.周边环境的清扫。
五、清洁—安全性和质量的提高从清洁开始：
1.通过清洁来发现浪费、不合理和混乱；
2.清洁我们的服装；
3.找出保持清洁的窍门；
4.杜绝脏乱的发生源。
六、教育—遵守车间的规章纪律：
1.问候、摆好鞋子、交流；
2.不生产、不采购、不收藏不需要的东西；
3.把物品放在指定的场所；
4.培养每天清扫的习惯；
5.保持清洁；
6.灵活运用规定的基准。
第三部份、用计算机整理接受订单和订单残余的信息
一、从接受订单的信息、账本开始：
1.从整理接受订单的信息着手；
2.将接受订单的信息可视化、卡片化。
二、订单账本电子化：
1.让订单的账本易于使用；
2.记入订单备忘目录中；
3.制作图表编号检索目录；
4.制作接受订单数据输入的专用画面。
三、进一步有效利用订单数据：
1.整理订单数据；
2.按订单交货期的先后顺序进行排序；
3.根据订单备忘目录制作日程表；
4.增加交货累计和订单残余的项目。
四、和营业部门共享信息：
1.加强和营业部门的交流；
2.召开营业、制造、材料部门的联合会议；
3.全公司共享订单、进展、库存信息。
第四部份、以现场为主导推进工序管理的改善
一、把交货期和在制产品的改善作为重点：
1.彻底促进流动；
2.努力确保交货期和缩短工期；
3.厂长、制造部长的行动清单；
4.工序监督者的检查清单。
二、以现场为主导制作小日程计划：
1.认真做好多种小量生产的小日程计划；
2.小日程计划应从着手与完成的两方面进行统一管理；
3.在现场制作小日程计划。
三、通过作业指示发出指示、命令：
1.重新认识指示、命令的方法；
2.作业指示的功能是作业的准备和分配；
3.作业指示中使用的票据种类；
4.通过作业指示板来传达指示人命令；
5.发行出库单，指示材料出库；
6.了解出库单的主要功能；
7.通过作业单，发出开始作业的的指示；
8.发行移动单，指示作业人员进行搬运、移动；
9.制作其他的票据。
四、对进度的管理：
1.消除过量生产带来的浪费；
2.消除由于“等待”带来的滞留；
3.制定对策，以处理“突发作业”；
4.制定对策，以挽回因延迟带来的影响。
第五部份、引进局域网，使工厂变得透明
一、建设一个透明的工厂：
1.及早掌握工厂的状况，并制定灵活的对策；
2.废弃不带来附加价值的作业日报；
3.引进局域网。
二、建设一个“眼睛看得见的系统”：
1.从掌握工序进展和在制品的情况开始；
2.描述局域网所能实现的目标；
3.厂长和制造部长；
4.工序管理科长；
5.装配分组第二班班长；
6.现场作业人员；
7.生产技术人员；
8.成本核算职员。
三、引进局域网：
1.非一次性地，而是一个一个地实施；
2.通过局域网，共享订单数据；
3.印刷带条形码的作业单；
4.在现场配备POP终端机；
5.扩展到材料采购、仓库和外协。
第六部分、制定计划，提高多种少量的生产效率
一、理解多种少量式生产的生产计划：
1.对多种少量式生产计划的困难性要有充分的认识；
2.理解生产计划的流程；
3.理解大、中、小日程计划的作用；
4.记住生产管理的3种方式；
5.构思建立工序管理中心兼中间库存管理部门。
二、制定材料计划：
1.理解材料和零部件计划制定的过程；
2.理解零部件构成表；
3.理解所需材料和零部件数量的计算方式；
4.选择适当的方式计算所需数量；
5.整理零部件表的基础数据。
三、制定步骤计算：
1.再次认识作业步骤计划的重要性；
2.确定作业步骤计划的项目；
3.确定制作步骤手册的人员。
四、确立基准日程：
1.掌握基准日程的大体情况；
2.理解基准日程的内容；
3.计算基准日程；
4.从“筹备天数”开始制定计划。
五、制定工负荷计划和余力计划：
1.计算能力和负荷；
2.制作工时余计划。
六、多种少量接受订单式生产的生产管理案例学习：
1.认识生产管理的全貌；
2.想象制定日程计划时的各种情形；
3.了解装配部门的活动；
4.做好控制以保持适当的库存量；
5.设想零部件加工部门的运作方式。
第七部份、重新认识材料采购、外协业务和库存管理
一、谋求材料采购的改善：
1.体会多种少量生产中材料采购的难处；
2.通过压缩原材料费用来降低成本；
3.进行ABC重点管理；
4.对于做过的事无怨无悔；
5.难免出现不良库存。
二、改善外协业务的管理：
1.提高外协业务主管的地位和权限；
2.将外协业务并入制造部门；
3.明确指示式样；
4.精心挑出重点式样项目；
5.认识到自己工厂的改善是先决条件。
第八部分、为进一步提高效率，进行彻底的、根本的改善
一、回顾工序管理的出发点：
1.理解、掌握减少滞留的方法；
2.通过工厂的透明化建设，改善生产的节奏；
3.检查作业开始的准备情况。
二、推进多种少量式生产的作业标准化：
1.充分利用成组技术；
2.着眼于“单位作业”；
3.按类似作业汇总标准作业；
4.汇总类似零部件并进行标准化；
5.持续改善，重新制定作业标准。
三、缩短工期和压缩在制产品：
1.通过缩短加工时间达到缩短工期的目的；
2.着眼于作业的“相互关联”；
3.全面消除瓶颈工序；
4.通过小批量化缩短工期；
5.作业准备和作业安排合理化；
6.提高搬运作业的效率；
7.通过计划、进度管理和作业指示规范流程。
四、从零开始重新认识工序构成：
1.从零开始进行根本性的重新认识；
2.对工程再造的重新认识；
3.从横向关系管理转换为纵向关系管理；
4.引进小组生产方式。
☆讲师简介：洪奕春，毕业于暨南大学，从1987年开始，一直在制造行业工作，是国内第一代注塑专业人才，曾在深圳、东莞、广州等地的多家大型日资、港资、台资及民营企业任职，曾任制造工程师、生产经理、技术顾问、生产副总等各级职务，精通生产车间管理！曾受委派到柯尼卡-美能达等知名日本工厂学习；擅长现场控制、5S管理、基层员工管理、班组长管理；辅导过的企业有苏州万达汽车内饰件厂、宁波库贴汽车塑料公司、江苏泗阳意达铝制品厂、上海科世达-华阳汽车电器公司、北京龙轩橡塑公司、北京嘉润粉末注射技术公司、武汉中恒科技公司、广州旭东阪田电子公司、广东东菱凯琴集团、浙江正泰电器集团、柳州方鑫汽车装饰件公司、烟台汽车内饰件总厂、烟台海瀚电子、烟台爱开天隆、苏州宝德强科技、惠州TCL集团、重庆海尔集团、重庆双英汽配、广州本田汽车、重庆长安汽车集团、威海威高集团、威海兴友精密注塑、汕头益发塑胶实业、东莞金城电业、康佳集团、新东江集团、长春伟巴斯特、风神汽车、无锡伟盈汽车部件、慈溪皇冠电子、台州诺信模塑、浙江万安科技、苏州丰武光电、大连三洋压缩机、深圳兴日生实业等几百家企业。
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